Introdução

Em algumas equipas já foram identificados os desafios/problemas, no entanto continua tudo igual.

As pessoas sabem que existe tensão, reconhecem dificuldades na comunicação, percebem que determinadas situações se repetem. Conseguem identificar conflitos, dificuldades em trabalhar em conjunto e até reconhecer que determinadas formas de reagir estão a desgastar a equipa.

E, ainda assim, voltam as respostas impulsivas, a dificuldade em escutar, a sensação de urgência constante, a dificuldade em desligar do trabalho. E, pouco a pouco, instala-se um desgaste silencioso que começa a afetar as relações, as decisões e o próprio ambiente da organização.

Isto pode criar frustração, sobretudo em quem lidera, porque ainda existe a ideia de que se as pessoas percebem o problema, conseguem mudar automaticamente.

Só que não é assim que o ser humano funciona.

O trabalho com equipas e particulares tem-me mostrado que algumas pessoas compreendem perfeitamente o que está a acontecer e, mesmo assim, continuam sem conseguir sair das mesmas respostas emocionais.

Isto não quer dizer que exista falta de competência, maturidade ou vontade de melhorar, significa apenas que existem competências humanas que precisam ser desenvolvidas na prática e não apenas compreendidas mentalmente.

1. O cérebro emocional reage antes da parte racional conseguir organizar uma resposta

Uma pessoa pode reconhecer perfeitamente que reage de forma agressiva quando está sob pressão, pode até arrepender-se logo depois de uma conversa mais difícil, só que perante uma nova situação exigente, volta a responder da mesma forma.

Isto acontece porque o cérebro humano não funciona apenas através da lógica.

Daniel Goleman, um dos principais autores da Inteligência Emocional, explica que em situações de stress o cérebro emocional tende a ativar-se antes da parte racional conseguir analisar a situação com clareza. Ou seja, primeiro reage-se, só depois surge a reflexão.

É precisamente por isso que em contexto profissional aparecem comportamentos como:

• respostas impulsivas;
• agressividade;
• dificuldade em ouvir;
• necessidade constante de controlo;
• o evitar conflitos;
• excesso de responsabilização;
• ou dificuldade em parar.

Mesmo quando a pessoa sabe racionalmente que isso lhe está a fazer mal.

Nas organizações isto cria frequentemente uma sensação de impotência, pois já se falou várias vezes e tudo continua igual.

É importante ter presente, que perceber não significa automaticamente conseguir responder de forma diferente no momento real.

2. O corpo aprende estados de alerta e começa a viver neles

Na maioria das organizações trabalha-se muito ao nível do racional. Isto é, fala-se sobre comunicação, criam-se regras e procedimentos, definem-se estratégias, organizam-se reuniões. Tudo elementos importantes.

No entanto, existe uma dimensão profundamente humana que tende a ser esquecida, o corpo também aprende.

Quando uma pessoa vive durante muito tempo em ambientes de pressão constante, tensão, urgência ou excesso de responsabilidade, o organismo adapta-se a funcionar em constante estado de alerta.

O mais desafiante e preocupante é que esse estado deixa de ser percebido como exceção e passa a ser vivido como normalidade.

A Organização Mundial de Saúde (OMS) reconhece o burnout como um fenómeno associado ao contexto profissional e relacionado com stress crónico no trabalho que não foi gerido com sucesso.

Segundo dados recentes da OMS, cerca de 12 mil milhões de dias de trabalho são perdidos anualmente devido à ansiedade e depressão, com impacto direto no desempenho, produtividade e bem-estar das organizações.

Só que antes de existir um burnout instalado, o corpo já costuma dar muitos sinais:

• irritabilidade mais frequente;
• respostas mais rápidas;
• menor tolerância emocional;
• dificuldade em desligar;
• sensação de cansaço constante;
• dificuldade em definir prioridades;
• sensação de estar sempre “ligado”.

Em equipas de organizações sociais, apoio social e saúde isto tende a intensificar-se ainda mais, porque existe um enorme envolvimento emocional no trabalho desenvolvido.

3. Algumas equipas repetem continuamente os mesmos padrões

As organizações podem falar regularmente dos desafios que identificam, sejam eles de comunicação, relacionamento entre colaboradores, ou entre chefias, falta de espírito de equipa, ou até lidar com as diferenças geracionais.

Reconhecer o padrão é uma coisa, agora alterá-lo é outra, especialmente quando:

• existe pressão constante;
• falta tempo para integração;
• as equipas vivem em modo sobrevivência;
• ou não existem espaços seguros para experimentar novas formas de comunicação.

Perante isto, os colaboradores deixam de responder conscientemente e começam apenas a reagir.

Reagem ao tom de voz, à pressão, à urgência, à sensação de não conseguir chegar a tudo. Logo, pouco a pouco a equipa deixa de funcionar como grupo e começa apenas a fazer por sobreviver ao ritmo diário.

A própria OMS reforça que ambientes de trabalho pouco saudáveis, caracterizados por excesso de carga, baixa segurança psicológica, comunicação difícil e pouca clareza, representam um risco direto para a saúde mental dos colaboradores.

4. As competências emocionais desenvolvem-se com prática e continuidade

As competências emocionais não se desenvolvem apenas através de teoria ou consciência, desenvolvem-se com prática. É fundamental manter isto bem presente.

Tal como ninguém aprende a comunicar melhor apenas por ouvir falar sobre comunicação, também a gestão emocional exige treino, repetição e experiência vivida.

Ao longo dos anos de trabalho, em desenvolvimento organizacional e humano, tornou-se muito claro que as mudanças mais sustentáveis acontecem quando existe continuidade e participação ativa das pessoas no processo.

A neurociência reforça hoje aquilo que muitas equipas já sentem na prática, o cérebro mantém capacidade de criar ligações e novos padrões ao longo da vida conceito conhecido como neuroplasticidade. Para isso acontecer, é preciso repetição, experiência prática, segurança psicológica, espaço para errar e novas experiências relacionais.

Segundo o modelo de Daniel Goleman, competências como autoconsciência, gestão emocional, empatia e qualidade dos relacionamentos podem ser desenvolvidas com grande naturalidade no contexto organizacional. Para isso acontecer, é preciso sair da teoria e entrar no quotidiano das equipas para aplicar cada competência.

5. Pequenas práticas começam a criar mudanças reais

Em contextos exigentes, o cérebro tende a voltar ao automático, é precisamente por isso que pequenas práticas consistentes conseguem começar a criar mudanças importantes no dia-a-dia das equipas.

Pequenas práticas, aparentemente simples, começam a fazer a diferença. Como parar antes de responder, criar pequenas pausas ao longo do dia, reconhecer sinais de sobrecarga, perceber o que está a acontecer no corpo antes de reagir.

Estas e outras práticas simples, ajudam o sistema nervoso a sair gradualmente do estado constante de alerta.

No trabalho com equipas percebe-se frequentemente que as pessoas não precisam apenas de compreender conceitos, precisam, acima de tudo, de ferramentas simples que consigam aplicar no meio da realidade exigente em que trabalham.

Foi precisamente por isso que reuni no guia Vive Sem Stress no Trabalho 9 práticas simples e aplicáveis em contexto profissional, pensadas para ajudar a criar mais clareza emocional, presença e equilíbrio no dia-a-dia.

Pequenas mudanças consistentes tendem a criar impactos muito maiores do que grandes mudanças impossíveis de sustentar.

6. O que começa verdadeiramente a transformar as equipas

As equipas começam a mudar quando deixam de tentarem apenas controlar comportamentos e começam a desenvolver competências humanas.

Quando existe espaço para consciência emocional, comunicação mais clara, responsabilização sem culpa, escuta, relações mais seguras e liderança mais consciente. Começa a existir maior capacidade para lidar com conflitos sem destruir relações ou aumentar continuamente o desgaste emocional da equipa.

E isso tem impacto direto:

• na motivação;
• na clareza das decisões;
• no ambiente organizacional;
• na retenção de pessoas;
• e na sustentabilidade das equipas.

As equipas emocionalmente mais conscientes não deixam de ter desafios, deixam é de viver constantemente em modo sobrevivência.

7. Uma reflexão para levares contigo

Na tua equipa, o que já foi compreendido e ainda continua sem ser vivido de forma diferente?

A resposta pode não estar em perceber mais, talvez esteja em criar espaço para praticar diferente.

Reflexão final

As pessoas e as equipas não mudam apenas porque ganham consciência, mudam quando desenvolvem novas formas de comunicar, agir e relacionar-se no dia-a-dia, com prática constante.

Para isso, é fundamental existir continuidade e não desistir logo na primeira barreira. Os comportamentos não se mudam de um dia para o outro e a verdadeira transformação só acontece quando as competências pessoais e sociais passam a fazer parte da dinâmica diária, abrindo espaço para resultados sustentáveis e duradouros.