Descobre como as emoções influenciam as tuas decisões no trabalho e como treiná-las a teu favor, com base em investigação científica recente.
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Descobre o que a ciência diz sobre as human skills e a inteligência emocional no trabalho, e como desenvolvê-las mesmo com pouco tempo. Artigo com base em 5 estudos científicos.
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Autoconsciência é a base de tudo o que vivemos no trabalho, nas relações e na saúde Introdução No início das minhas sessões de coaching ou formações costumo colocar uma pergunta que costuma surpreender alguns dos participantes quando a coloco: “Como se sente ao chegar aqui?” ou “Qual é a emoção que está a sentir neste momento?” A resposta mais comum é uma pausa longa, seguida de um “não sei muito bem” ou de um “bem”, “normal”. As mesmas pessoas conseguem descrever a agenda da semana com detalhe, lembrarem-se de prazos, prever reuniões que terão, gerir mil pequenas urgências. Só que, quando lhes peço para descreverem o seu estado interno, fica quase tudo em branco. Esta é uma das realidades mais interessantes do nosso tempo. Vivemos hiperinformados sobre o mundo exterior e profundamente desligados do nosso mundo interior, sabemos o que se passa em meio mundo antes do meio-dia. Reconhecemos sinais de stress numa equipa, numa criança, num colega, em relação a nós próprios, costumamos chegar à exaustão sem percebermos que estávamos cansados há semanas, para não dizer há meses. A autoconsciência é a competência que nos devolve espaço interno, que nos permite voltar a habitar o nosso corpo, a reconhecer o que sentimos, a perceber como pensamos e a tomar decisões a partir desse reconhecimento. Daniel Goleman, no seu modelo clássico de inteligência emocional, coloca a autoconsciência como o primeiro dos cinco pilares fundamentais, antes do autocontrolo, da automotivação, do reconhecer as emoções nos outros e dos relacionamentos pessoais. A ordem não é casual, sem autoconsciência, todos os outros pilares ficam frágeis. Podemos aprender técnicas, ferramentas, modelos, e aplicamos tudo isso a partir de um lugar interno que continua desconhecido. Ao longo deste artigo vou falar de como a autoconsciência influencia tudo o que vivemos no trabalho, nas relações, na comunicação, na liderança, na saúde e na própria forma como sentimos. E, também, como pode ser desenvolvida no dia a dia. 1. O que é, afinal, a autoconsciência 1.1 Uma definição prática A autoconsciência é a capacidade de reconhecer o que está a acontecer dentro de nós. Inclui o reconhecimento das nossas emoções, dos nossos pensamentos, dos nossos padrões, das nossas reações automáticas, dos nossos pontos fortes e das nossas áreas a desenvolver. Daniel Goleman descreve a autoconsciência como o primeiro passo de toda a inteligência emocional. Sem reconhecer o que sentimos, é impossível regular o que sentimos. Sem reconhecer como reagimos, é impossível escolher uma resposta diferente. Sem reconhecer o que valorizamos, é impossível tomar decisões verdadeiramente alinhadas connosco. A autoconsciência não é introspeção cor-de-rosa nem análise interminável. É uma competência prática, observável, treinável, com impacto direto na qualidade da nossa vida pessoal e profissional. Como qualquer outra competência, desenvolve-se com prática consistente, integrada no quotidiano. 1.2 Os três níveis de autoconsciência Ao longo dos anos de trabalho com pessoas e equipas, tornou-se claro que a autoconsciência se desenvolve em três níveis interligados. A maioria das pessoas tem maior acesso a um destes níveis do que aos outros. Algumas reconhecem facilmente o que pensam e perdem-se quando lhes pedimos para descreverem o que sentem. Outras estão muito ligadas ao corpo e reconhecem fadiga ou tensão antes de reconhecerem emoções específicas. Outras ainda têm grande vocabulário emocional e dificuldade em reconhecer o que o corpo lhes diz. Desenvolver autoconsciência envolve abrir progressivamente os três níveis, sem privilegiar um em detrimento dos outros. 1.3 O que distingue autoconsciência de autoanálise Existe uma confusão frequente entre autoconsciência e autoanálise, e esta distinção é importante para quem quer trabalhar realmente esta competência. A autoanálise é um processo cognitivo, frequentemente crítico, em que tentamos perceber porque somos como somos. A autoconsciência é um processo observacional, em que reconhecemos o que está a acontecer sem julgar. Pessoas com excesso de autoanálise frequentemente acreditam ter elevada autoconsciência, e na realidade vivem num ciclo de ruminação que esgota energia sem produzir clareza. A verdadeira autoconsciência traz leveza, aproxima-nos da realidade interna em vez de nos afastar dela. Permite ver com nitidez aquilo que está presente, sem o transformar imediatamente em problema a resolver. 2. A autoconsciência é a base de tudo A autoconsciência é, na minha experiência, a competência que sustenta todas as outras dimensões da vida. O trabalho, as relações, a comunicação, a liderança, as emoções e a saúde estão profundamente influenciadas pela forma como nos conhecemos a nós próprios. 2.1 No trabalho A forma como gerimos o tempo, escolhemos prioridades, lidamos com a pressão e tomamos decisões depende em grande parte da nossa autoconsciência. Uma pessoa que reconhece quando está em sobrecarga consegue ajustar prioridades antes de chegar à exaustão. Uma pessoa que reconhece os seus picos de energia consegue alinhar tarefas exigentes com momentos do dia em que está mais disponível mentalmente. Uma pessoa que reconhece os seus valores consegue dizer não a oportunidades que parecem atraentes e na verdade desviam do que é importante. Sem autoconsciência, o trabalho transforma-se facilmente em execução automática. Respondemos a tudo o que aparece, sem espaço para perceber o que faz sentido naquele dia, naquela semana, naquela fase da vida. Ao final de meses ou anos, podemos chegar à conclusão de que estivemos muito ocupados sem termos avançado verdadeiramente em direção àquilo que valorizamos. 2.2 Nas relações As relações, sejam familiares, profissionais ou de amizade, são profundamente moldadas pela nossa autoconsciência. Quando reconhecemos as nossas emoções, conseguimos comunicá-las com clareza. Quando reconhecemos os nossos padrões, conseguimos escolher respostas diferentes daquelas que automaticamente daríamos. Muitos conflitos relacionais nascem da reação automática a algo que não chegámos a perceber em nós próprios. Reagimos com irritação quando o que sentimos por baixo é cansaço. Reagimos com distância quando o que sentimos é receio de sermos magoadas. Reagimos com defesa quando o que sentimos é vulnerabilidade. A autoconsciência permite responder a partir do que realmente está a acontecer e não apenas a partir do que se manifesta à superfície. Essa diferença sente-se em cada conversa, em cada decisão partilhada, em cada momento de maior tensão. 2.3 Na comunicação A comunicação eficaz
Gestão do tempo é, também, uma questão emocional – o impacto real na produtividade, desempenho e qualidade do serviço. Introdução Em Portugal, o maior medo da população atual está ligado ao trabalho. Falhar profissionalmente passou a ser entendido como falhar enquanto pessoa. O emprego transformou-se em sinónimo de valor pessoal, e este peso invisível sente-se em quase todas as organizações. Em paralelo, multiplicam-se as equipas onde tudo parece urgente. As mensagens acumulam-se logo pela manhã. As reuniões sucedem-se. As decisões precisam de resposta imediata. As pessoas passam o dia a tentar resolver o que ficou por fazer ontem enquanto já surgem novos pedidos para hoje. Numa reunião alguém diz: “isso já devia estar resolvido”. Outra pessoa tenta explicar o contexto, e é interrompida antes de terminar. No final da conversa, todos saem rapidamente para a próxima tarefa e quase ninguém percebeu verdadeiramente qual era a prioridade principal. Este funcionamento começa a instalar-se de forma silenciosa. As equipas continuam presentes, responsáveis, comprometidas. Internamente, começam a funcionar em esforço contínuo e em piloto automático. Em organizações sociais, de saúde, educação e em contextos humanos extremamente exigentes, este ritmo acaba por ser vivido como normalidade. As pessoas habituam-se a trabalhar constantemente em aceleração e deixam de perceber o impacto que isso tem em três dimensões essenciais para qualquer organização: a produtividade, o desempenho e a qualidade do serviço prestado. Ao longo destes mais de 15 anos de trabalho com organizações tenho observado que a gestão do tempo, também, é uma questão emocional. E enquanto for tratada apenas como questão técnica, os resultados continuarão a ficar aquém daquilo que cada organização tem potencial para alcançar. 1. A urgência contínua é um estado emocional 1.1 O cérebro humano em alerta constante O cérebro humano foi preparado para responder rapidamente a situações exigentes. Em momentos específicos, isso ajuda-nos a agir, decidir e resolver problemas com eficácia. Quando este estado se prolonga durante demasiado tempo, o organismo adapta-se a funcionar em alerta constante. Daniel Goleman, psicólogo e autor que popularizou o conceito de inteligência emocional, explica que em situações prolongadas de stress o cérebro emocional tende a assumir maior protagonismo nas respostas do dia a dia. As pessoas começam a reagir com maior impulsividade, menor tolerância emocional e maior dificuldade em refletir antes de responder. Na prática organizacional, isto aparece de forma muito concreta: O corpo começa a acreditar que viver em aceleração contínua é a única forma possível de trabalhar. Perante isso, o cérebro perde espaço interno para analisar, integrar informação e decidir com clareza. 1.2 As técnicas tradicionais de gestão do tempo costumam ficar aquém Em várias organizações, quando surge a perceção de que a equipa “não está a gerir bem o tempo”, a resposta habitual passa por formações sobre técnicas de organização, como matrizes de prioridades, blocos de tempo, metodologias de produtividade. Estas técnicas têm valor, e quase sempre ficam curtas no impacto real. Nenhuma técnica de gestão do tempo funciona quando o cérebro está em sobrecarga emocional. Uma pessoa pode conhecer a matriz de Eisenhower, e ainda assim responder primeiro ao email que gera maior ansiedade. Pode saber que devia parar para planear, e mesmo assim continuar a executar tarefa atrás de tarefa para aliviar pressão momentânea. É por isso que tantas organizações sentem que “já investiram em formação sobre gestão do tempo” e os resultados continuam aquém. O que faz a diferença é desenvolver gestão do tempo a partir da dimensão emocional, com prática continuada, e não através de sessões isoladas de técnicas. A inteligência emocional é precisamente a competência que permite à pessoa reconhecer o seu estado interno, regular a pressão e tomar decisões mais conscientes sobre onde investir tempo e energia. Sem esta base, qualquer técnica de organização perde força ao primeiro pico de stress. 2. A ligação entre gestão emocional e gestão do tempo 2.1 O que acontece quando a pressão interna é elevada Quando uma pessoa vive constantemente em sobrecarga emocional, torna-se muito mais difícil: As pessoas passam de tarefa em tarefa sem espaço para integrar informação, emoções e decisões. Respondem enquanto pensam noutras situações, entram em reuniões já mentalmente atrasadas, fazem por resolver tudo rapidamente para aliviar pressão momentânea. Aos poucos, o trabalho transforma-se em execução contínua e a verdadeira clareza começa a desaparecer. 2.2 O que muda quando existe consciência emocional Ao longo dos anos tornou-se muito evidente que gestão emocional e gestão do tempo estão profundamente ligadas. Quando existe maior consciência emocional, as pessoas conseguem: A frase que melhor resume isto é: gerir bem o tempo começa por gerir bem o estado interno com que se vive cada hora do dia. Este é precisamente o tipo de trabalho que desenvolvo em programas de gestão emocional para equipas e lideranças, onde a articulação entre o emocional e o operacional é trabalhada de forma integrada. 2.3 As cinco competências emocionais que sustentam a gestão do tempo A OCDE identifica hoje cinco competências emocionais como fundamentais para o sucesso no contexto profissional: abertura, consciencialização, estabilidade emocional, agradabilidade e extroversão. Cada uma delas tem impacto direto na forma como as pessoas gerem o tempo: Estas competências passaram a integrar critérios de avaliação de talento em muitas organizações, ao lado das competências técnicas. A boa notícia é que são todas possíveis de desenvolver em qualquer fase da carreira. A neuroplasticidade, capacidade do cérebro humano em criar novas ligações ao longo da vida, garante que cada pessoa pode crescer emocionalmente, com prática consistente. 3. O impacto real da urgência contínua na produtividade 3.1 A ilusão do “estar sempre a fazer” Equipas em urgência contínua dão muitas vezes a sensação de estarem altamente produtivas. As pessoas estão ocupadas o tempo todo, respondem rapidamente, multiplicam tarefas em paralelo. À superfície, parece eficiência. Quando se observa com atenção, o quadro é diferente. A produtividade real, medida em resultados concretos e decisões de qualidade, costuma ser inferior à produtividade aparente. Os motivos são vários: Esta diferença entre produtividade aparente e produtividade real costuma surpreender quem lidera. A perceção habitual é que parar para trabalhar
As pessoas falam todos os dias, e ainda assim a comunicação começa a falhar nas equipas O problema silencioso que aparece em quase todas as equipas Em muitas organizações existe comunicação constante, as pessoas falam ao longo do dia, participam em reuniões, trocam mensagens, respondem a pedidos urgentes, tentam resolver problemas e alinhar decisões. À primeira vista, parece existir comunicação suficiente. No entanto, pouco a pouco, começa a surgir uma sensação difícil de explicar. As conversas tornam-se mais tensas, algumas pessoas começam a responder de forma mais impulsiva, outras deixam simplesmente de falar sobre determinados assuntos. O mais desafiante é que a comunicação começa a falhar de forma silenciosa. Muitas pessoas acreditam que os problemas surgem porque as pessoas não sabem comunicar. Na prática, a dificuldade costuma começar muito antes das palavras. Começa no desgaste acumulado, na pressão constante, na dificuldade em parar, na sensação de urgência permanente, e sobretudo na forma como o corpo e o sistema emocional começam a viver tudo isto diariamente. No decorrer dos dias e semanas, as pessoas deixam de se conseguir escutar verdadeiramente umas às outras. Quando isso acontece, a comunicação deixa de ser apenas troca de informação, esta passa a refletir o estado emocional da própria equipa. Há cerca de dois anos fiz uma live sobre comunicação autêntica e empática, onde explorei de forma muito prática como o corpo, as emoções e a forma como escutamos influenciam profundamente as relações dentro das equipas. Vê aqui a live Como comunicar de forma autêntica e empática? 1. Dentro de uma equipa, tudo comunica 1.1 Para além das palavras Quando se fala de comunicação, pensa-se frequentemente apenas nas palavras. Dentro das equipas, contudo, tudo comunica: 1.2 Quando o corpo entra em alerta antes da conversa Em algumas equipas, o corpo de cada colaborador já entrou em alerta antes da conversa começar, isso sente-se. As pessoas falam mais rápido, interrompem-se com maior facilidade, evitam determinados temas ou interpretam mensagens neutras como críticas ou ataques pessoais. A comunicação deixa de acontecer apenas através daquilo que é dito, e passa a ser profundamente influenciada pelo estado emocional em que cada pessoa se encontra, começando assim muitas dificuldades. Duas pessoas podem ouvir exatamente a mesma frase e interpretá-la de formas completamente diferentes. Tudo depende do estado interno, da pressão acumulada, das experiências anteriores e da capacidade emocional disponível naquele momento. É por esta razão que algumas equipas vivem tantos desencontros mesmo quando acreditam estar a falar sobre o mesmo assunto. 2. Por trás dos conflitos existe sempre uma necessidade humana 2.1 O que todas as pessoas procuram nas relações de trabalho Por trás de muitos conflitos nas equipas existe uma necessidade humana profundamente simples: sentir-se compreendido. Ao longo do trabalho em comunicação autêntica e empática tema que desenvolvi de forma mais aprofundada na live disponível no Youtube, tornou-se muito claro que existem necessidades emocionais universais presentes em praticamente todas as relações humanas: Sentir que a sua mensagem foi realmente compreendida. Reconhecimento. Valorização. Sentir-se apreciado. 2.2 O que acontece quando estas necessidades ficam por responder Quando estas necessidades deixam de circular naturalmente dentro das equipas, a tensão começa a aumentar. Algumas pessoas tornam-se mais defensivas, outras afastam-se emocionalmente. Existem ainda colaboradores que entram numa necessidade constante de justificar aquilo que fazem, porque deixaram de se sentir reconhecidos no seu esforço diário. Muitas vezes, o conflito já nem está apenas na tarefa, está na necessidade emocional que ficou continuamente por responder. O que faz com que se ganhe mais clareza e consciência de como a comunicação está a ser realizada, pois comunicar não significa apenas transmitir informação. Significa perceber se a mensagem conseguiu realmente ser compreendida pelo outro. 3. A comunicação precisa de prática relacional, não apenas de conversas pontuais 3.1 O que a realidade mostra Existe uma ideia comum nas organizações, se as pessoas falarem sobre comunicação, a comunicação melhora automaticamente, só que a realidade das equipas costuma mostrar algo diferente. As pessoas podem compreender perfeitamente aquilo que precisam de melhorar e, ainda assim, continuar a interromper-se, interpretar tudo como urgência, evitar determinadas conversas ou responder de forma impulsiva quando a pressão aumenta. Comunicar com clareza em contextos exigentes envolve muito mais do que saber o que dizer. Envolve capacidade de escuta, regulação emocional, presença, clareza interna e consciência da forma como cada pessoa reage perante tensão, críticas, pressão ou conflito. É por esta razão que algumas equipas sentem tanta dificuldade em mudar padrões de comunicação, mesmo depois de várias conversas sobre o tema e procedimentos implementados. Uma formação isolada ou uma conversa pontual raramente é suficiente, porque as competências relacionais precisam de continuidade para começarem verdadeiramente a integrar-se na dinâmica diária, pois é como o cérebro humano consolida novas formas de responder. 3.2 Ajustes simples que se enquadram no ritmo das equipas Na prática, pequenos ajustes conseguem começar a alterar profundamente a dinâmica das equipas, sem exigir tempo adicional significativo: São ajustes que se aplicam no próprio fluxo de trabalho, e ajudam as pessoas a sair do modo automático sem adicionar carga à agenda. Esta é uma das razões pelas quais programas que se integram no dia a dia das equipas, com sessões espaçadas e prática entre encontros, tendem a criar resultados muito mais sustentáveis do que ações isoladas. 4. Quando a comunicação falha por ausência de espaço mental 4.1 A dificuldade que já não está nas palavras Em muitas equipas, a dificuldade já nem está apenas na forma como as pessoas falam umas com as outras, está na ausência de espaço interno. As pessoas entram em reuniões já atrasadas mentalmente, respondem enquanto pensam noutras tarefas, escutam parcialmente porque o cérebro continua preso às urgências anteriores. Pouco a pouco a comunicação torna-se apenas funcional: A verdadeira compreensão começa a desaparecer. 4.2 As consequências que se sentem em vários níveis da organização As pessoas acreditam que falaram sobre o mesmo assunto, e cada uma saiu da conversa com interpretações diferentes. Isto reflete-se em vários indicadores que importam à organização: No trabalho com organizações percebe-se frequentemente que as equipas já possuem