O impacto das emoções na tomada de decisão

Imagina que são 17h40, estás a reescrever pela terceira vez um e-mail de dois minutos, tens amanhã uma conversa difícil marcada com uma pessoa da tua equipa, e alguém entra na tua sala a pedir uma decisão rápida sobre um orçamento. Decides em quarenta segundos. À noite, já em casa, aquela decisão volta-te à cabeça com uma nitidez incómoda, e percebes que, se ela tivesse aparecido às dez da manhã, provavelmente terias respondido de outra forma.

A informação disponível era exatamente a mesma às 10h da manhã e às 17h40. O que mudou foi o teu estado interno, e o teu estado interno entrou na decisão sem pedir licença.

Trabalho há mais de quinze anos com pessoas que decidem muito, todos os dias, quase sempre com menos tempo do que gostariam. Observo, com frequência, que grande parte da exaustão de quem lidera nasce do volume de decisões tomadas em estados emocionais que ninguém nomeou. Decidir cansa. Decidir sem consciência do que se está a sentir cansa muito mais, porque obriga a voltar atrás, a rever, a explicar, a reparar.

Este artigo é um convite a olhar para as tuas emoções como informação de gestão. A investigação dos últimos anos é clara neste ponto, e traz consigo algo profundamente prático, quando aprendes a ler o que sentes, decides melhor, decides mais depressa e ficas com energia no fim do dia.

1. A racionalidade pura nunca existiu e a neurociência mostrou-o primeiro

Durante décadas, o mundo organizacional funcionou com uma ideia simples de que as boas decisões são as decisões frias, e a emoção é ruído a eliminar. Essa ideia caiu, e caiu pelo lado que ninguém esperava.

1.1 O que acontece quando a emoção desaparece

Estudos com pessoas que sofreram lesões no córtex pré-frontal ventromedial, uma zona do cérebro responsável por integrar emoção e cognição, mostraram algo desconcertante. Estas pessoas mantinham o raciocínio lógico intacto, compreendiam as regras de um problema e conseguiam explicar qual seria a melhor opção, e ainda assim tomavam decisões financeiras consistentemente ruinosas, repetindo escolhas arriscadas até à falência.

A conclusão inverteu o pressuposto de partida, a emoção faz parte do mecanismo que permite julgar. Sem o sinal emocional, o cérebro fica com todas as opções tecnicamente equivalentes e perde a capacidade de hierarquizar o que importa.

1.2 O modelo que junta as duas peças

Lerner, Li, Valdesolo e Kassam (2015) sistematizaram esta compreensão no modelo Emotion-Imbued Choice, que descreve a decisão como um processo onde entram, ao mesmo tempo, a análise racional dos resultados possíveis e duas famílias de emoções, as que prevês vir a sentir com cada resultado, e as que sentes no momento exato em que decides.

Quando avalias uma proposta, o teu cérebro simula a resposta emocional a cada cenário possível e usa essa simulação como critério de valor, aquilo a que Damásio chamou marcadores somáticos. Ao mesmo tempo, o estado em que estás naquele minuto, com todo o cansaço, a irritação da reunião anterior e a ansiedade da semana, altera aquilo em que reparas, a profundidade com que analisas e os objetivos que ativas.

Pergunta para levares contigo: das decisões que tomaste esta semana, quantas foram tomadas num momento escolhido por ti, e quantas foram tomadas no momento em que alguém precisava de uma resposta?

2. As duas emoções que estão sempre na sala

Esta é a distinção mais útil que podes levar deste artigo para o teu dia de amanhã.

2.1 Emoções integrais: as que pertencem à decisão

As emoções integrais nascem da própria escolha que tens em mãos. A ansiedade perante um investimento, o entusiasmo por uma contratação, o desconforto ao ler uma proposta que parece boa demais. Estas emoções são informação legítima e valiosa, funcionam como um resumo rápido de tudo o que já aprendeste sobre situações parecidas.

Elas também enviesam. O medo de voar leva pessoas inteligentes a longas viagens de carro, apesar do risco na estrada ser muito superior. A emoção integral aponta na direção certa vezes suficientes para merecer atenção, e falha vezes suficientes para merecer verificação.

2.2 Emoções incidentais: as que entraram de boleia

As emoções incidentais vêm de uma situação e contaminam outra completamente diferente, quase sempre fora do teu campo de consciência. A discussão no trânsito que endurece a tua resposta na reunião das nove. A notícia que leste ao pequeno-almoço e que te deixa mais pessimista na avaliação de risco do meio-dia.

Johnson e Tversky (1983) induziram estados emocionais positivos ou negativos em participantes através de notícias, e pediram-lhes depois que estimassem a frequência de várias causas de morte. Quem leu notícias negativas produziu estimativas sistematicamente mais pessimistas sobre assuntos sem qualquer relação com o que tinha lido. Economistas encontraram inclusivamente uma correlação positiva entre a quantidade de sol num determinado dia e o desempenho do mercado de ações em vinte e seis países (Hirshleifer & Shumway, 2003).

Se o número de horas de sol influencia decisões de milhões de euros em mercados financeiros, aquela conversa tensa que tiveste às 8h30 está a influenciar a tua avaliação das 11h.

Aplicação prática, hoje mesmo: antes de uma decisão com impacto, faz uma pergunta de dez segundos a ti própria, “o que estou a sentir agora pertence a esta decisão, ou pertence a outra coisa que aconteceu antes?”. Quando a resposta for “outra coisa”, ganhaste o direito de adiar quinze minutos, beber água, respirar devagar e voltar.

Dez segundos é o único investimento de tempo que a tua agenda aceita sem discussão, e é o que separa uma decisão tua de uma decisão do teu cansaço.

3. Cada emoção ativa um objetivo diferente

Aqui a investigação torna-se muito concreta, e muito útil para quem lidera.

3.1 A valência explica pouco, a tendência avaliativa explica muito

Classificar emoções em positivas e negativas é insuficiente. A raiva e a tristeza têm ambas valência negativa, e produzem efeitos opostos nas decisões. A raiva está associada a uma perceção de controlo e aumenta a atribuição de responsabilidade individual pelos acontecimentos. A tristeza está associada a uma perceção de falta de controlo e aumenta a tendência para atribuir os resultados às circunstâncias ou ao acaso (Lerner et al., 2015).

Traduzindo para a tua realidade, a mesma falha de um colaborador vai gerar em ti uma leitura de “ele não se esforçou” quando estás irritada, e uma leitura de “o processo não o apoiou” quando estás em baixo. A pessoa é a mesma, o facto é o mesmo, a atribuição muda, e a decisão que tomas a seguir muda com ela.

3.2 Cada estado empurra para um comportamento

A investigação sobre tendências de ação mostra padrões consistentes. A ansiedade organiza-se em torno da redução da incerteza e favorece opções de baixo risco e baixa recompensa. A tristeza organiza-se em torno da mudança de circunstâncias e favorece opções de risco elevado e recompensa elevada (Raghunathan & Pham, 1999). A raiva mobiliza para o confronto e para a alteração da situação. O nojo ativa um objetivo implícito de expelir e de não receber nada novo, o que se traduz, em contexto experimental, em pessoas a baixarem o preço de venda dos seus próprios produtos.

Pensa numa reunião de direção em que se decide um investimento importante. Uma pessoa ansiosa vai empurrar para a opção conservadora. Uma pessoa em perda vai empurrar para a aposta arriscada. Uma pessoa irritada vai empurrar para cortar com o fornecedor. Nenhuma delas está a mentir sobre as suas razões, todas encontrarão argumentos racionais impecáveis para a posição que o seu estado emocional já escolheu.

3.3 A profundidade com que pensas também muda

Existe ainda um efeito sobre a forma como processas informação. O humor positivo sinaliza um ambiente seguro e conduz a um processamento mais dependente de atalhos como a simpatia da fonte. Os estados negativos sinalizam ameaça e tendem a aumentar o processamento sistemático e vigilante.

As emoções de elevada certeza, como a alegria, a raiva e o nojo, aumentam o processamento de descoberta e reduzem a atenção à qualidade dos argumentos. Isto significa que os teus momentos de maior confiança são, também, os teus momentos de maior vulnerabilidade a decisões pouco examinadas.

Pergunta para levares contigo: qual foi a última decisão que tomaste com absoluta certeza, e quanto tempo dedicaste a procurar a informação que a contrariava?

4. O que isto significa dentro das organizações

Uma revisão sistemática recente analisou 1227 artigos e reteve 43 estudos sobre emoções e decisão estratégica em contextos de administração e direção (Hasson Marques et al., 2024). As conclusões são úteis para quem lidera equipas em ambientes exigentes.

4.1 A emoção afeta a qualidade da decisão nos dois sentidos

As emoções podem melhorar o processo de decisão, através de maior empatia e melhor gestão de conflito, e podem prejudicá-lo, através de impulsividade e preconceito. A variável decisiva está na competência para as regular. A raiva tem um impacto negativo documentado sobre a qualidade das decisões estratégicas (Meissner et al., 2021), e a ansiedade enviesa o foco para os riscos percebidos, colorindo negativamente a memória e empurrando para estratégias defensivas.

A inteligência emocional coletiva de uma equipa está associada a processos de decisão mais adaptativos e eficazes e a autoliderança emocional funciona como moderador entre o conflito cognitivo, que é produtivo, e o conflito afetivo, que corrói. Equipas com esta competência conseguem discordar sobre ideias sem se magoarem enquanto pessoas.

4.2 Quanto menos tempo tens, mais as emoções decidem por ti

Treffers, Klarner e Huy (2020) estudaram os efeitos da alegria e da tristeza na decisão estratégica sob constrangimento temporal e mostraram que a combinação entre urgência e estado emocional não gerido degrada a qualidade das escolhas.

Aqui costuma aparecer a resistência mais frequente, a mais reveladora e que mencionei em outros artigos:

 “não tenho tempo para trabalhar isto, a minha agenda já está no limite.”

Faz as contas comigo, olhando só para o último mês. Quanto tempo custou uma conversa que correu mal e obrigou a reparação? Uma decisão revertida? Uma reunião que se prolongou porque o conflito afetivo tomou conta da sala? Uma noite mal dormida a remoer uma resposta?

O tempo já está a ser gasto, está apenas a ser gasto no fim da linha, a reparar aquilo que uma pausa de cinco minutos teria evitado. Quem trabalha estas competências reduz decisões revistas, encurta reuniões e diminui o desgaste relacional, e é assim que quinze minutos diários devolvem horas por semana.

Para quem aprova orçamentos de formação, o raciocínio é o mesmo com outra escala. As emoções afetam a qualidade das decisões estratégicas, a regulação emocional melhora essa qualidade, e a inteligência emocional coletiva está associada a melhor desempenho organizacional, inovação e satisfação no trabalho. Uma decisão estratégica mal tomada custa mais do que um ano inteiro de formação, e o cálculo faz-se sozinho.

4.3 A serenidade lê-se como competência

Há outra hesitação que aparece sobretudo em mulheres que lideram: “se mostrar que isto me afeta, vão questionar a minha competência.”

Existe uma diferença entre estar refém de uma emoção e ser capaz de a nomear. A investigação indica consistentemente que os líderes emocionalmente inteligentes gerem melhor as dinâmicas de conflito, facilitam a cooperação e criam ambientes que favorecem o pensamento estratégico.

Dizer “preciso de vinte e quatro horas para responder a isto com a qualidade que o assunto merece” projeta mais autoridade do que uma resposta imediata dada em estado de alarme. A serenidade lê-se como competência, porque é competência.

É este o terreno onde trabalho os meu programas e é a razão pela qual a primeira conversa que proponho é sempre uma Sessão de Clareza gratuita, sem compromisso.

5. A bússola mais fiável que já tens contigo

Todos os dias fazes previsões sobre como te vais sentir. Escolhes um projeto porque imaginas o alívio de o ter concluído, recusas um convite porque imaginas o desgaste. Estas previsões chamam-se previsões afetivas, e a investigação mostra que são frequentemente imprecisas, pois sobrestimamos quanto tempo os sentimentos vão durar e com que frequência os vamos sentir.

As pessoas apoiam-se sobretudo na previsão da intensidade do que vão sentir, mais do que na frequência ou na duração. Acertam mais na intensidade do que em qualquer outra dimensão.

Na prática, isto oferece-te uma pergunta melhor. Quando estiveres a hesitar entre dois caminhos, em vez de perguntares “quanto tempo vou ser feliz com isto?”, pergunta antes “com que intensidade isto me toca?”. A intensidade emocional sinaliza o alinhamento entre uma escolha e os teus objetivos mais profundos, e é o sinal que consegues ler com maior fiabilidade.

Aplicação prática: perante duas opções, imagina-te dentro de cada uma delas num dia comum, não num dia de celebração. Repara na intensidade da resposta corporal a cada cenário, o peito, os ombros, a respiração. Regista numa escala de 1 a 10. O corpo responde antes da justificação, e responde com informação que a justificação vai depois tentar organizar.

Pergunta para levares contigo: que decisão andas a adiar porque estás a tentar prever quanto tempo te vais sentir bem com ela?

6. Como treinar a tomada de decisão com as emoções a teu favor

Antes das práticas, uma nota para quem já leu dezenas de livros de desenvolvimento pessoal e continua a sentir que, quando a pressão aperta, nada daquilo aparece. Essa frustração é legítima e tem explicação, o conhecimento sobre emoções vive numa parte do cérebro, e a resposta emocional em situação de pressão vive noutra. Ler sobre regulação emocional desenvolve o entendimento, e é a repetição em contexto que desenvolve a competência, da mesma forma que ninguém aprende a nadar num livro.

Por isso trabalho sempre com metodologias experienciais, com dinâmicas, com prática guiada. Tudo o que se segue é treinável e treina-se em minutos, dentro do dia que já tens.

6.1 Nomear antes de decidir

A investigação sobre regulação emocional mostra que monitorizar, avaliar e modificar as reações emocionais está diretamente ligado à adaptação ao meio. O primeiro desses processos é o mais simples e o mais negligenciado, dar nome ao que sentes.

“Estou irritada” é diferente de “estou frustrada”, que é diferente de “estou com medo de falhar”. Cada nome abre uma porta diferente. Uso muito o Mood Meter em contexto organizacional e individual por isto mesmo, porque expande o vocabulário emocional de uma equipa e transforma “estou mal” em informação acionável. Nomear com precisão reduz a intensidade e devolve-te escolha.

6.2 Fazer o teste de origem

Antes de decisões relevantes, separa a emoção integral da emoção incidental com uma pergunta única: “isto pertence a esta decisão?”. Se pertence, ouve com atenção, porque provavelmente há informação lá dentro. Se não pertence, dá-lhe um lugar, escreve numa folha o que ficou por resolver da situação anterior e volta à decisão com o campo mais limpo.

6.3 Escolher o momento em vez de o sofrer

Uma das intervenções mais rentáveis na tua agenda é criar janelas fixas de decisão, idealmente na primeira parte do dia, e protegê-las com a mesma firmeza com que proteges uma situação importante. As decisões que se acumulam ao fim da tarde pagam um imposto grande.

6.4 Prever a intensidade, sem tentar prever a duração

Em cada escolha, avalia a intensidade da resposta emocional a cada cenário, e resiste à tentação de calcular durante quanto tempo te vais sentir bem ou mal. A duração é o dado onde erras mais.

6.5 Introduzir um lembrete moral

Perguntas simples como “o que é a coisa moralmente correta a fazer aqui?” aumentam comportamentos altruístas e cooperativos de forma mensurável. Num dos estudos, com 1800 participantes, este pequeno lembrete aumentou os donativos humanitários em 44%.

A pressão de desempenho, o stress e as metas ambiciosas estão associados a maior probabilidade de decisões eticamente questionáveis e a culpa antecipada limita o interesse próprio. Colocar esta pergunta na agenda custa cinco segundos e protege muito mais do que a consciência.

6.6 Construir autoliderança emocional na equipa

O trabalho individual multiplica-se quando é partilhado. Quando uma equipa aprende a distinguir o desacordo sobre ideias do desacordo sobre pessoas, o conflito passa a produzir qualidade em vez de desgaste. Isto treina-se com práticas concretas, começar a semana com um registo rápido do estado emocional de cada pessoa, acordar uma linguagem comum, e criar um sinal explícito para quando alguém precisa de adiar uma decisão.

É este conjunto de competências que trabalho de forma progressiva no Life, em 6 meses de desenvolvimento pessoal e treino prático, e em acompanhamentos individuais quando o contexto pede mais profundidade direcionada.

7. Em síntese

• As emoções fazem parte do mecanismo que permite decidir, e a sua ausência degrada a qualidade das escolhas.
• As emoções integrais nascem da decisão e trazem informação útil. As incidentais vêm de outra situação e enviesam o julgamento sem que dês por isso.
• Cada emoção ativa um objetivo distinto, a ansiedade procura reduzir incerteza, a tristeza procura mudar circunstâncias, a raiva procura confrontar.
• O estado emocional altera também a profundidade com que analisas, e a certeza elevada reduz a atenção à qualidade dos argumentos.
• Sob pressão de tempo, o efeito das emoções não geridas sobre a decisão amplifica-se.
• Nas previsões sobre o futuro, a intensidade é o dado mais fiável e a duração é o dado onde erras mais.
• A inteligência emocional individual e coletiva melhora a qualidade das decisões e transforma conflito afetivo em conflito produtivo.

8. Uma reflexão para levares contigo

Se ficaste com uma frase deste artigo, gostava que fosse esta: as tuas emoções acompanham-te em todas as situações, entram em todas as decisões e influenciam todos os julgamentos que fazes sobre pessoas. Podes continuar a tratá-las como interferência, e nesse caso elas decidem sem ti. Podes aprender a lê-las e nesse caso passam a trabalhar contigo.

Antes de fechares esta página, fica com três perguntas. Não precisas de as responder já, apenas de as deixar a trabalhar.

Qual foi a última decisão que tomaste num estado emocional que não escolheste?

O que é que essa decisão te custou, em tempo, em energia, ou em relação?

E se a próxima decisão importante tivesse cinco minutos de consciência antes de acontecer, o que mudaria?

A diferença entre uma coisa e outra é treino, e o treino começa pequeno. Liderar as emoções é viver com mais clareza e felicidade.

Se estas linhas te fizeram reconhecer o teu dia, deixo-te um convite simples. Marca uma Sessão de Clareza, trinta minutos gratuitos, sem qualquer compromisso, onde olhamos juntas para o teu contexto e identificamos o primeiro ponto de mudança. Trinta minutos podem ser exatamente o tempo que te falta para recuperares as horas que andas a perder.