Descobre, com base em estudos científicos recentes, como o mindfulness no trabalho reduz o stress, melhora o desempenho e fortalece a liderança consciente.
O stress crónico, a frustração e a desilusão formam uma cadeia que corrói equipas e organizações. Descobre as causas identificadas pela ciência e as ferramentas práticas para prevenir o burnout, o quiet quitting e o afastamento emocional no trabalho.
A inteligência emocional transforma vida, relações e trabalho. Descobre o que é, os benefícios reais e como começar a treiná-la com método.
A empatia é uma estratégia operacional com impacto mensurável no desempenho, descobre a ciência, os dados e as ferramentas para aplicar na tua liderança.
Autoconsciência é a base de tudo o que vivemos no trabalho, nas relações e na saúde Introdução No início das minhas sessões de coaching ou formações costumo colocar uma pergunta que costuma surpreender alguns dos participantes quando a coloco: “Como se sente ao chegar aqui?” ou “Qual é a emoção que está a sentir neste momento?” A resposta mais comum é uma pausa longa, seguida de um “não sei muito bem” ou de um “bem”, “normal”. As mesmas pessoas conseguem descrever a agenda da semana com detalhe, lembrarem-se de prazos, prever reuniões que terão, gerir mil pequenas urgências. Só que, quando lhes peço para descreverem o seu estado interno, fica quase tudo em branco. Esta é uma das realidades mais interessantes do nosso tempo. Vivemos hiperinformados sobre o mundo exterior e profundamente desligados do nosso mundo interior, sabemos o que se passa em meio mundo antes do meio-dia. Reconhecemos sinais de stress numa equipa, numa criança, num colega, em relação a nós próprios, costumamos chegar à exaustão sem percebermos que estávamos cansados há semanas, para não dizer há meses. A autoconsciência é a competência que nos devolve espaço interno, que nos permite voltar a habitar o nosso corpo, a reconhecer o que sentimos, a perceber como pensamos e a tomar decisões a partir desse reconhecimento. Daniel Goleman, no seu modelo clássico de inteligência emocional, coloca a autoconsciência como o primeiro dos cinco pilares fundamentais, antes do autocontrolo, da automotivação, do reconhecer as emoções nos outros e dos relacionamentos pessoais. A ordem não é casual, sem autoconsciência, todos os outros pilares ficam frágeis. Podemos aprender técnicas, ferramentas, modelos, e aplicamos tudo isso a partir de um lugar interno que continua desconhecido. Ao longo deste artigo vou falar de como a autoconsciência influencia tudo o que vivemos no trabalho, nas relações, na comunicação, na liderança, na saúde e na própria forma como sentimos. E, também, como pode ser desenvolvida no dia a dia. 1. O que é, afinal, a autoconsciência 1.1 Uma definição prática A autoconsciência é a capacidade de reconhecer o que está a acontecer dentro de nós. Inclui o reconhecimento das nossas emoções, dos nossos pensamentos, dos nossos padrões, das nossas reações automáticas, dos nossos pontos fortes e das nossas áreas a desenvolver. Daniel Goleman descreve a autoconsciência como o primeiro passo de toda a inteligência emocional. Sem reconhecer o que sentimos, é impossível regular o que sentimos. Sem reconhecer como reagimos, é impossível escolher uma resposta diferente. Sem reconhecer o que valorizamos, é impossível tomar decisões verdadeiramente alinhadas connosco. A autoconsciência não é introspeção cor-de-rosa nem análise interminável. É uma competência prática, observável, treinável, com impacto direto na qualidade da nossa vida pessoal e profissional. Como qualquer outra competência, desenvolve-se com prática consistente, integrada no quotidiano. 1.2 Os três níveis de autoconsciência Ao longo dos anos de trabalho com pessoas e equipas, tornou-se claro que a autoconsciência se desenvolve em três níveis interligados. A maioria das pessoas tem maior acesso a um destes níveis do que aos outros. Algumas reconhecem facilmente o que pensam e perdem-se quando lhes pedimos para descreverem o que sentem. Outras estão muito ligadas ao corpo e reconhecem fadiga ou tensão antes de reconhecerem emoções específicas. Outras ainda têm grande vocabulário emocional e dificuldade em reconhecer o que o corpo lhes diz. Desenvolver autoconsciência envolve abrir progressivamente os três níveis, sem privilegiar um em detrimento dos outros. 1.3 O que distingue autoconsciência de autoanálise Existe uma confusão frequente entre autoconsciência e autoanálise, e esta distinção é importante para quem quer trabalhar realmente esta competência. A autoanálise é um processo cognitivo, frequentemente crítico, em que tentamos perceber porque somos como somos. A autoconsciência é um processo observacional, em que reconhecemos o que está a acontecer sem julgar. Pessoas com excesso de autoanálise frequentemente acreditam ter elevada autoconsciência, e na realidade vivem num ciclo de ruminação que esgota energia sem produzir clareza. A verdadeira autoconsciência traz leveza, aproxima-nos da realidade interna em vez de nos afastar dela. Permite ver com nitidez aquilo que está presente, sem o transformar imediatamente em problema a resolver. 2. A autoconsciência é a base de tudo A autoconsciência é, na minha experiência, a competência que sustenta todas as outras dimensões da vida. O trabalho, as relações, a comunicação, a liderança, as emoções e a saúde estão profundamente influenciadas pela forma como nos conhecemos a nós próprios. 2.1 No trabalho A forma como gerimos o tempo, escolhemos prioridades, lidamos com a pressão e tomamos decisões depende em grande parte da nossa autoconsciência. Uma pessoa que reconhece quando está em sobrecarga consegue ajustar prioridades antes de chegar à exaustão. Uma pessoa que reconhece os seus picos de energia consegue alinhar tarefas exigentes com momentos do dia em que está mais disponível mentalmente. Uma pessoa que reconhece os seus valores consegue dizer não a oportunidades que parecem atraentes e na verdade desviam do que é importante. Sem autoconsciência, o trabalho transforma-se facilmente em execução automática. Respondemos a tudo o que aparece, sem espaço para perceber o que faz sentido naquele dia, naquela semana, naquela fase da vida. Ao final de meses ou anos, podemos chegar à conclusão de que estivemos muito ocupados sem termos avançado verdadeiramente em direção àquilo que valorizamos. 2.2 Nas relações As relações, sejam familiares, profissionais ou de amizade, são profundamente moldadas pela nossa autoconsciência. Quando reconhecemos as nossas emoções, conseguimos comunicá-las com clareza. Quando reconhecemos os nossos padrões, conseguimos escolher respostas diferentes daquelas que automaticamente daríamos. Muitos conflitos relacionais nascem da reação automática a algo que não chegámos a perceber em nós próprios. Reagimos com irritação quando o que sentimos por baixo é cansaço. Reagimos com distância quando o que sentimos é receio de sermos magoadas. Reagimos com defesa quando o que sentimos é vulnerabilidade. A autoconsciência permite responder a partir do que realmente está a acontecer e não apenas a partir do que se manifesta à superfície. Essa diferença sente-se em cada conversa, em cada decisão partilhada, em cada momento de maior tensão. 2.3 Na comunicação A comunicação eficaz
Introdução Em algumas equipas já foram identificados os desafios/problemas, no entanto continua tudo igual. As pessoas sabem que existe tensão, reconhecem dificuldades na comunicação, percebem que determinadas situações se repetem. Conseguem identificar conflitos, dificuldades em trabalhar em conjunto e até reconhecer que determinadas formas de reagir estão a desgastar a equipa. E, ainda assim, voltam as respostas impulsivas, a dificuldade em escutar, a sensação de urgência constante, a dificuldade em desligar do trabalho. E, pouco a pouco, instala-se um desgaste silencioso que começa a afetar as relações, as decisões e o próprio ambiente da organização. Isto pode criar frustração, sobretudo em quem lidera, porque ainda existe a ideia de que se as pessoas percebem o problema, conseguem mudar automaticamente. Só que não é assim que o ser humano funciona. O trabalho com equipas e particulares tem-me mostrado que algumas pessoas compreendem perfeitamente o que está a acontecer e, mesmo assim, continuam sem conseguir sair das mesmas respostas emocionais. Isto não quer dizer que exista falta de competência, maturidade ou vontade de melhorar, significa apenas que existem competências humanas que precisam ser desenvolvidas na prática e não apenas compreendidas mentalmente. 1. O cérebro emocional reage antes da parte racional conseguir organizar uma resposta Uma pessoa pode reconhecer perfeitamente que reage de forma agressiva quando está sob pressão, pode até arrepender-se logo depois de uma conversa mais difícil, só que perante uma nova situação exigente, volta a responder da mesma forma. Isto acontece porque o cérebro humano não funciona apenas através da lógica. Daniel Goleman, um dos principais autores da Inteligência Emocional, explica que em situações de stress o cérebro emocional tende a ativar-se antes da parte racional conseguir analisar a situação com clareza. Ou seja, primeiro reage-se, só depois surge a reflexão. É precisamente por isso que em contexto profissional aparecem comportamentos como: Mesmo quando a pessoa sabe racionalmente que isso lhe está a fazer mal. Nas organizações isto cria frequentemente uma sensação de impotência, pois já se falou várias vezes e tudo continua igual. É importante ter presente, que perceber não significa automaticamente conseguir responder de forma diferente no momento real. 2. O corpo aprende estados de alerta e começa a viver neles Na maioria das organizações trabalha-se muito ao nível do racional. Isto é, fala-se sobre comunicação, criam-se regras e procedimentos, definem-se estratégias, organizam-se reuniões. Tudo elementos importantes. No entanto, existe uma dimensão profundamente humana que tende a ser esquecida, o corpo também aprende. Quando uma pessoa vive durante muito tempo em ambientes de pressão constante, tensão, urgência ou excesso de responsabilidade, o organismo adapta-se a funcionar em constante estado de alerta. O mais desafiante e preocupante é que esse estado deixa de ser percebido como exceção e passa a ser vivido como normalidade. A Organização Mundial de Saúde (OMS) reconhece o burnout como um fenómeno associado ao contexto profissional e relacionado com stress crónico no trabalho que não foi gerido com sucesso. Segundo dados recentes da OMS, cerca de 12 mil milhões de dias de trabalho são perdidos anualmente devido à ansiedade e depressão, com impacto direto no desempenho, produtividade e bem-estar das organizações. Só que antes de existir um burnout instalado, o corpo já costuma dar muitos sinais: Em equipas de organizações sociais, apoio social e saúde isto tende a intensificar-se ainda mais, porque existe um enorme envolvimento emocional no trabalho desenvolvido. 3. Algumas equipas repetem continuamente os mesmos padrões As organizações podem falar regularmente dos desafios que identificam, sejam eles de comunicação, relacionamento entre colaboradores, ou entre chefias, falta de espírito de equipa, ou até lidar com as diferenças geracionais. Reconhecer o padrão é uma coisa, agora alterá-lo é outra, especialmente quando: Perante isto, os colaboradores deixam de responder conscientemente e começam apenas a reagir. Reagem ao tom de voz, à pressão, à urgência, à sensação de não conseguir chegar a tudo. Logo, pouco a pouco a equipa deixa de funcionar como grupo e começa apenas a fazer por sobreviver ao ritmo diário. A própria OMS reforça que ambientes de trabalho pouco saudáveis, caracterizados por excesso de carga, baixa segurança psicológica, comunicação difícil e pouca clareza, representam um risco direto para a saúde mental dos colaboradores. 4. As competências emocionais desenvolvem-se com prática e continuidade As competências emocionais não se desenvolvem apenas através de teoria ou consciência, desenvolvem-se com prática. É fundamental manter isto bem presente. Tal como ninguém aprende a comunicar melhor apenas por ouvir falar sobre comunicação, também a gestão emocional exige treino, repetição e experiência vivida. Ao longo dos anos de trabalho, em desenvolvimento organizacional e humano, tornou-se muito claro que as mudanças mais sustentáveis acontecem quando existe continuidade e participação ativa das pessoas no processo. A neurociência reforça hoje aquilo que muitas equipas já sentem na prática, o cérebro mantém capacidade de criar ligações e novos padrões ao longo da vida conceito conhecido como neuroplasticidade. Para isso acontecer, é preciso repetição, experiência prática, segurança psicológica, espaço para errar e novas experiências relacionais. Segundo o modelo de Daniel Goleman, competências como autoconsciência, gestão emocional, empatia e qualidade dos relacionamentos podem ser desenvolvidas com grande naturalidade no contexto organizacional. Para isso acontecer, é preciso sair da teoria e entrar no quotidiano das equipas para aplicar cada competência. 5. Pequenas práticas começam a criar mudanças reais Em contextos exigentes, o cérebro tende a voltar ao automático, é precisamente por isso que pequenas práticas consistentes conseguem começar a criar mudanças importantes no dia-a-dia das equipas. Pequenas práticas, aparentemente simples, começam a fazer a diferença. Como parar antes de responder, criar pequenas pausas ao longo do dia, reconhecer sinais de sobrecarga, perceber o que está a acontecer no corpo antes de reagir. Estas e outras práticas simples, ajudam o sistema nervoso a sair gradualmente do estado constante de alerta. No trabalho com equipas percebe-se frequentemente que as pessoas não precisam apenas de compreender conceitos, precisam, acima de tudo, de ferramentas simples que consigam aplicar no meio da realidade exigente em que trabalham. Foi precisamente por isso que reuni no guia Vive Sem Stress no Trabalho 9
Introdução As pessoas não acordam a pensar hoje apetece-me entrar em conflito com um colega.Só que no decorrer do dia, por vezes logo pela manhã, acontece. Ninguém quer conflitos com os colegas, no entanto o clima de tensão está lá, quase rebentar. Isso é percetível nas conversas que não acontecem, ou que são dominadas pelo impulso. Opiniões que não são expressas, ou adiadas dia após dia. Decisões que demoram dias, semanas a serem tomadas. A maioria das vezes as pessoas nem sabem qual a razão. 1 – Nem sempre é um problema de pessoasQuando existe dificuldade nas relações, a explicação mais rápida costuma ser:• É do feitio da pessoa, sempre foi assim;• Não quer saber;• É falta de profissionalismo;• Parece se não se preocupa. Até pode ser uma ou várias destas situações, ou não. Algo mais silencioso pode estar a acontecer e as pessoas nem têm consciência.Pode ser de existência de papéis pouco claros, expectativas dos colaboradores diferentes, responsabilidades assumidas só por uns. Estas dinâmicas não visíveis aparecem nas relações não como uma causa e sim como uma consequência. 2 – O que a equipa já sente mesmo sem falarAntes de um conflito aberto, existem pequenos sinais que vão aparecendo:• Pessoas que se evitam;• Conversas por existir;• Reuniões onde se diz menos do que se pensa e sempre os mesmos a falar• Decisões ocultadas ou pouco esclarecidas.Estas situações vão mudando o ambiente e a equipa começa a perceber, mesmo quando ninguém diz nada. 3 – Cada pessoa reage como sabe e não como precisaEm contexto de pressão, de exigência, mudança repentina ou de diferença, é ativada a forma como cada pessoa aprendeu a lidar com situações difíceis. Algumas pessoas evitam as situações, é como se não existissem, outras reagem como se estivessem sempre a ser atacadas, outras assumem mais tarefas para compensar, outras pessoas afastam-se.Isto acontece porque não têm outros recursos disponíveis para lidar com cada contexto, o que faz com que as relações comecem a tornarem-se difíceis. 4 – Quando ninguém quer olhar para as situações alguém acaba por suportarQuando não existe espaço para lidar com o que está a acontecer, alguém acaba por suportar mais responsabilidade, mais pressão, mais desgaste emocional. Com o tempo, isso começa a ter um custo, nem sempre visível, só que afeta a dinâmica da equipa. Com o tempo este custo vai-se acumulando de forma bem silenciosa, até começar a aparecer no corpo, na forma como as pessoas reagem em vez de agir, ou na dificuldade em desligar do trabalho. Começa aqui a existir espaço para os primeiros sinais de desgaste mais profundo. Esses sinais podem ser desde irritabilidade, cansaço constante, estar sempre a realizar mais e mais, menor tolerância às situações, reatividade rápida.Ao início pode não ser fácil reconhecer isto, só mais tarde se percebe que o corpo já estava a dar sinais há algum tempo. Recentemente partilhei um episódio no Novas Perspetivas sobre como identificar estes momentos, pode ser um bom ponto de partida para quem quer perceber melhor o que está a acontecer. 5 – Perceber não muda as situações automaticamenteA equipa, mais dia menos dia, começa a reconhecer que as coisas não estão a funcionar, que é preciso falarem, mesmo sem saber como fazer e quem começa. Esta consciência e fundamental, no entanto não é suficiente, porque perceber não muda automaticamente a forma como cada pessoa lida com as situações, comunica ou se posiciona. É por isso que algumas situações se repetem, mesmo depois de serem conversadas. Com a tomada de consciência das situações é fulcral criar espaço para que as pessoas se possam expressar, com segurança emocional e psicológica. Aos poucos as relações começam a reforçar as suas interações de forma saudável. 6 – Uma pergunta para levares contigoSe olhares para a tua equipa neste momento: – O que está a ser sentido e não está a ser dito? Fica atenta/o, a dinâmica diária começa a dar sinais. Reflexão finalEm muitas equipas, o primeiro passo é perceber o que está a acontecer, existe, no entanto, algo que se torna ainda mais claro com o tempo e nem tudo muda apenas com consciência.Existem competências que precisam de ser praticadas, testadas e sustentadas no dia-a-dia, é aí que muitas relações começam verdadeiramente a transformar-se e o verdadeiro sucesso acontece.